Reactieve besluitvorming

Reactieve besluitvorming: in dit artikel wordt reactieve besluitvorming praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige manier van besluitvorming.

Wat is reactieve besluitvorming?

Om te begrijpen wat reactieve besluitvorming inhoudt, is het belangrijk om eerst proactieve besluitvorming uit te leggen.

Proactieve besluitvorming gaat over het anticiperen op gebeurtenissen die mogelijk van invloed kunnen zijn op een organisatie. Op basis van deze inzichten richt het zich op het nemen van proactieve en rationele besluiten.

Reactieve besluitvorming daarentegen gaat om het nemen van snelle of directe besluiten op basis van opgetreden problemen. Aangezien reactieve besluitvorming gericht is op problemen, worden deze besluiten meestal ook onder druk genomen.

Zowel reactieve als proactieve besluitvorming wordt gebruikt in dagelijkse bedrijfsactiviteiten, maar ook in het dagelijks leven van mensen.

Reactieve besluitvorming kan niet worden voorkomen, want zelfs als een individu specifieke maatregelen implementeert om de risico’s van een bepaalde gebeurtenis te beperken, kan de toekomst nooit exact worden voorspeld. Daardoor kunnen problemen die leiden tot reactieve besluitvorming nog steeds optreden.

Neem het volgende voorbeeld: een inkoopmanager werkt met meerdere leveranciers samen om een grondstof te verkrijgen die tijdens de productie zal worden verwerkt.

Gezien het feit dat hij of zij met meerdere leveranciers werkt, heeft de inkoopmanager al rekening gehouden met het vermoedelijke risico dat een leverancier geen grondstoffen kan leveren.

Als een grondstof om welke reden dan ook niet door een leverancier kan worden aangeboden, moet de inkoopmanager een reactieve beslissing nemen. Zijn of haar eerdere proactieve besluitvorming wordt hierbij omgezet in een reactieve besluitvorming. Hoewel dit een eenvoudig voorbeeld is, toont het aan dat reactieve besluitvorming al snel kan plaatsvinden, zelfs als eerder proactieve besluitvormingsstappen waren geïmplementeerd.

Op basis van het hierboven beschreven voorbeeld is het duidelijk dat reactieve besluitvorming vaak voorkomt in het bedrijfsleven. In het bedrijfsleven werken dingen vaak niet zoals gepland.

Om deze reden worden bedrijven gedreven door reactieve besluitvorming, zelfs als deze bedrijven maatregelen nemen om proactieve beslissingen te nemen.

Dit komt omdat, hoewel bedrijven meestal voorspellingen proberen te maken en problemen proberen te voorkomen, problemen eerst moeten optreden voordat ze kunnen worden opgelost. Wanneer er beperkte tijd beschikbaar is om een probleem te analyseren zal reactieve besluitvorming plaatsvinden, vanwege de impact die het probleem anders zou kunnen hebben.

In het ergste geval, als bedrijven niet proactief zijn in het identificeren van potentiële problemen, zullen problemen zich opstapelen en zodoende bedrijfsactiviteiten beginnen te leiden.

Als gevolg van deze toenemende problemen zullen operationele kosten stijgen en zodoende de (brutowinst)marges dalen. Dit is uiteraard niet effectief voor het creëren van een succesvol bedrijf.

Hierom is het nog steeds cruciaal om te proberen proactieve beslissingen te nemen, zelfs als er een grote kans is dat reactieve besluitvorming in de toekomst moet worden toegepast.

Van proactieve besluitvorming naar reactieve besluitvorming

Het proactieve besluitvormingsproces omvat normaliter verschillende stappen die samen een specifieke situatie grondig beoordelen en proberen een geschikte oplossing te vinden voor een voorspeld probleem.

Deze standaardmethode voor het evalueren van beslissingen vereist zowel tijd als grondige analyse. Dit gezien het de volgende stappen omvat:

1. Het probleem definiëren

Het is essentieel om het probleem grondig te analyseren. Als het probleem niet goed wordt begrepen, kunnen mogelijk te veel of te weinig voorzorgsmaatregelen worden genomen om het probleem op te lossen.

2. Identificeren van oplossingsscenario’s

Identificatie is net zo belangrijk als het definiëren van het probleem dat verschillende situaties worden voorspeld die een oplossing kunnen bieden. Met andere woorden, dit betekent dat in deze stap moet worden gedefinieerd wat succes inhoudt.

3. Maken van een zogenoemde Gap-analyse

In deze stap wordt de kloof tussen het probleem en de oplossing vastgesteld. Een andere manier om deze stap aan te pakken is door jezelf af te vragen wat de vereisten zijn om van een probleem naar een mogelijke oplossing te gaan.

4. Feiten, mogelijkheden en alternatieven evalueren

Als je weet welke stappen moeten worden ondernomen (die in de vorige stap zijn geïdentificeerd), is het hier belangrijk om de stappen te beoordelen op basis van hoe dit de stakeholders van het probleem beïnvloedt.

5. Impact van opties evalueren

In deze stap is het probleem al gedefinieerd, zijn verschillende mogelijke oplossingen geïdentificeerd, en wordt de impact van de oplossingen beoordeeld. Het is nu belangrijk dat alle opties worden geanalyseerd, vooral in de zin van hoe deze de stakeholders beïnvloeden.

6. Selecteer de beste optie en evalueer het uiteindelijke resultaat

Op dit punt in het proactieve besluitvormingsproces moet de beste optie worden gekozen en geïmplementeerd. In deze stap is het ook belangrijk om de uitkomst van de beslissing te evalueren. W

anneer het probleem nog niet volledig is opgelost, kunt je het beste de kloof tussen het probleem en de oplossing opnieuw evalueren.

Met reactieve besluitvorming zouden alle eerder beschreven stappen te lang duren om te implementeren. In veel gevallen komen bij reactieve besluitvorming urgente besluiten kijken. Dit omdat het probleem al bestaat. Daarom moet een andere aanpak worden gebruikt om de beste snelle besluiten te nemen.

Eén manier om dit te bereiken is door gebruik te maken van een risicobeoordelingsmatrix, zoals de Pareto Analyse of een andere risicomanagementtool.

Wanneer dergelijke tools worden gebruikt, kan het risico van het probleem snel worden geëvalueerd. Het risico zal bovendien worden beoordeeld op waarschijnlijkheid en de impact van het probleem. Op deze manier zal het duidelijker zijn hoe om te gaan met het probleem.

De impact van reactieve besluitvorming op organisaties

Hoewel de beste besluiten in het bedrijfsleven goed doordacht zijn, is het niet ongebruikelijk dat organisaties het grootste deel van hun tijd besteden aan het continu oplossen van problemen om zodoende hun bedrijf draaiend te houden.

Om deze reden worden veel bedrijven geleid op basis van continue reactieve besluitvorming. Problemen die zich in organisaties voordoen moeten zo snel mogelijk worden opgelost, zodat andere functies binnen de organisatie niet worden geschaad.

Dit heeft echter een negatieve invloed op de prestaties van de organisatie. Door voortdurende reactieve besluitvorming is er beperkte tijd voor werknemers om te werken aan innovatieve ideeën. Dit gezien hun tijd meer wordt besteed aan het oplossen van problemen. Wanneer dit gedurende lange tijd aanhoudt, neemt de productiviteit van werknemers af, neemt de kwaliteit van het werk af, stijgen de operationele kosten, dalen de marges en kan het bedrijf uiteindelijk failliet gaan omdat het niet concurrerend kan blijven.

Zoals eerder uitgelegd, houdt een bedrijf zich aan de andere kant bezig met reactieve besluitvorming omdat reactieve besluiten soms plotseling moeten worden genomen en in sommige gevallen zelfs voordelen hebben.

Denk aan het eerdere voorbeeld van de inkoopmanager die zijn grondstof niet kon laten leveren. Wanneer de inkoopmanager dit probleem niet kan oplossen, leidt dit er waarschijnlijk toe dat het bedrijf een specifiek product niet kan produceren. Dit zal resulteren in lagere verkopen, en dus lagere inkomsten.

Reactieve besluitvorming werkt waarschijnlijk het beste omdat de inkoopmanager een onmiddellijke oplossing voor de korte termijn moet identificeren. Wanneer deze manager een directe oplossing voor het probleem zou vinden, zal dit onmiddellijk resulteren in een positief resultaat voor het bedrijf.

Echter, als de inkoopmanager zijn of haar tijd zou nemen (zoals gewoonlijk gebeurt in het proactieve besluitvormingsproces), zou de productie worden uitgesteld en zodoende resulteren in lagere verkopen en lagere inkomsten.

Conclusie

Het is voor bedrijven belangrijk om zowel proactieve als reactieve besluitvormingsprocessen te implementeren. Hoewel bedrijven niet de toekomst kunnen voorspellen, kunnen zij hier wel over speculeren.

Op basis van deze speculaties zouden bedrijven moeten weten hoe ze proactieve beslissingen kunnen nemen. In werkelijkheid lopen activiteiten binnen bedrijven echter niet zoals gepland, wat mogelijk kan leiden tot problemen die onmiddellijk moeten worden opgelost om de activiteiten draaiend te houden.

Dit is het moment waarop reactieve besluitvorming plaatsvindt. Het is om deze reden ook belangrijk voor bedrijven om te realiseren hoe ze om moeten gaan met reactieve besluitvorming.

Kennis over en het gebruikmaken van de juiste tools helpt om de beste oplossingen snel te evalueren. Bedrijven moeten zich er daarom van bewust zijn hoe met snelle veranderingen om te gaan, inclusief het nemen van de juiste reactieve besluiten.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over reactieve besluitvorming? Ben je het eens met de uitleg, of heb je nieuwe suggesties? Wat is jouw ervaring met reactieve besluitvorming?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Freed, M. (2000, March). Reactive prioritization. In Proceedings of the 2nd NASA International Workshop on Planning and Scheduling for Space.
2. Georgeff, M. P., & Lansky, A. L. (1987, July). Reactive reasoning and planning. In AAAI (Vol. 87, pp. 677-682).
3. Hunt, R. G., Krzystofiak, F. J., Meindl, J. R., & Yousry, A. M. (1989). Cognitive style and decision making. Organizational behavior and human decision processes, 44(3), 436-453.
4. Lin, Z., & Carley, K. (1993). Proactive or Reactive: An Analysis of the Effect of Agent Style on Organizational Decision‐making Performance. Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management, 2(4), 271-287.
5. Ohtomo, S., & Hirose, Y. (2007). The dual-process of reactive and intentional decision-making involved in eco-friendly behavior. Journal of environmental psychology, 27 (2), 117-125.
6. Sun, R., & Peterson, T. (1995). A hybrid learning model of reactive sequential decision making. In The Working Notes of The IJCAI Workshop on Connectionist-Symbolic Integration.

Citatie voor dit artikel:
Zeeman, A. (2019). Reactieve besluitvorming. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/besluitvorming/reactieve-besluitvorming/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/besluitvorming/reactieve-besluitvorming/</a>

Article by:

Alexander Zeeman

Alexander Zeeman is Content Manager bij ToolsHero waar hij zich richt op content productie, content management en marketing. Daarnaast studeert hij International Business aan de Hogeschool Rotterdam. Binnen zijn studie is hij bezig met de ontwikkeling van diverse management competenties en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen.