BATNA negotiation

BATNA negotiation - toolshero

In dit artikel wordt het concept van een BATNA negotiation praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige besluitvorming en onderhandeling tool.

Wat is BATNA negotiation?

Daar waar (commerciële) afspraken worden gemaakt, wordt ook onderhandeld. Het is lang niet altijd zo gemakkelijk voor partijen om beide als winnaar uit de bus te komen. Om wél op een win-win situatie af te stevenen, is het aan te bevelen naar een BATNA toe te werken. BATNA is een acroniem dat staat voor ‘Best Alternative To a Negotiated Agreement’; het beste alternatief voor een onderhandelingsovereenkomst. Het helpt om tot een aanvaardbaar voorstel te komen, waarin de belangen van beide partijen zijn vertegenwoordigd. BATNA is een concept dat de Amerikaanse marketingspecialisten Roger Fisher, William Ury en Bruce Patton, dat zij voor het eerst benoemden in 1981 in hun boek ‘Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In‘.

In sommige gevallen kunnen mensen overgaan tot een harde onderhandelingsstijl, waardoor ze agressief, dwingend, dreigend of zelfs misleidend worden. Anderzijds kan er ook voor een zachte onderhandelingsstijl gekozen worden, waarin 1 van de partijen goedgelovig is, conflict vermijdend en niet voor zichzelf opkomt. In beide gevallen is er dan sprake van een win-verlies (of andersom) situatie. Daarom is het goed om vooraf af te vragen, welke stijl de voorkeur heeft. Ook hier kan een BATNA bij helpen; wanneer er in eerste instantie niet met een partij tot resultaat is gekomen, is het prettig om een alternatief achter te hand te hebben waarmee ook akkoord kan worden gegaan.

BATNA negotiation acroniem - toolshero

Onderhandelingsonderwerpen

Onderhandelen kan over zeer uiteenlopende onderwerpen gaan. Denk bijvoorbeeld aan zakelijke onderhandelingen als die van overname van bedrijven, politieke deals waarbij onderhandeling een zeer belangrijke rol speelt of het ontslaan van een directeur met wederzijds goedvinden van beide partijen. In al deze gevallen gaat het over de belangen van beide partijen en het doen van concessies die leiden tot het beste alternatief. Het vooraf overdenken van een BATNA én het identificeren van het BATNA van de ander, zijn noodzakelijke vaardigheden aan de onderhandelingstafel. Ook al nadert een mogelijke deal, desondanks is het goed om niet te snel toe te happen en wellicht bedenktijd vragen. Vooral wanneer de onderhandeling dreigt te mislukken is een dergelijke time-out aan te raden. Door een goede relatie op te bouwen met de andere partij, kunnen mogelijke obstakels worden weggewerkt en kan er een coalitie worden opgebouwd die het voorstel ondersteunt.

DMU

Voor doorgewinterde onderhandelaars is het van groot belang om allereerst te weten met wie zij aan tafel zitten. Door de autoriteit van de onderhandelingspartner helder te hebben, is het meteen duidelijk of hij wel of niet bevoegd is om een belangrijk besluit te nemen. De zogenoemde Decision Making Unit (DMU) van Philip Kotler maakt deze beslissingsbevoegdheid inzichtelijk. Vaak doen onderhandelaars uit naam van directie belangrijke toezeggingen, maar zijn zij niet altijd bevoegd de uiteindelijke beslissingen te nemen. Ook kan gedurende het onderhandelingsproces duidelijk worden dat de tegenpartij niet voldoende capabel is om de onderhandeling vakkundig in te zetten. Ook in dat geval is het goed om vooraf te achterhalen wie welke expertise heeft en wie de grootste beslissingsbevoegdheid heeft.

Weerstands- en streefpunt

Een vuistregel van BATNA is om nooit akkoord te gaan met een slecht voorstel dat niet voldoet aan de BATNA. Daarom is het verstandig om vooraf een streef- en weerstandspunt te omschrijven. Gedurende de onderhandeling is het streefpunt het gespreksonderwerp en blijft het weerstandspunt geheim voor de andere partij. Desalniettemin zal de tegenpartij ook een streef- en weerstandspunt hebben, waarbij ook het streefpunt geldt als uitgangspunt. Vaak onderschatten managers hun BATNA en nemen zij te weinig tijd om vooraf te onderzoeken wat hun opties zouden kunnen zijn. Dit kan resulteren in een slechte onderhandeling.

Denk aan een directeur die na goed overleg met de Raad van Bestuur vertrekt. De directeur gaat een salarisonderhandeling aan. Hij heeft goed gefunctioneerd, maar de RvB vindt dat hij het stafteam niet goed heeft kunnen leiden. De omzetcijfers zijn echter met 20% gestegen sinds de directeur 2 jaar geleden aantrad. De directeur heeft een streefpunt van 12 maanden salaris én behoud van zijn leaseauto. Ook dwingt hij af dat de juridische kosten van een mogelijke gerechtelijke procedure ook nog betaald worden. Eigenlijk is hij al tevreden met een half jaar uitbetaling van salaris, maar dit weerstandspunt benoemt hij niet. De RvB wil eerst juridisch uitzoeken wat mogelijk is en heeft als streefpunt een halfjaar salaris meegeven aan de ontslagen directeur. Door alle eisen die deze stelt, gaan zij in overleg met hun juridisch adviseurs en komen zij erachter dat de directeur recht heeft op 12 maanden salaris én winstdeling van het afgelopen jaar. Dit is hun weerstandspunt, wat zij niet openbaar maken. In overleg tussen beide partijen wordt er tenslotte ingestemd dat er aan de eis van de directeur wordt voldaan. Zonder BATNA had de directeur de strijd hoogstwaarschijnlijk verloren.

BATNA alternatieven

De BATNA negotiation wordt door onderhandelaars vaak gezien als een hefboom in onderhandelingen. Hoewel de alternatieve opties van een onderhandelaar in theorie eenvoudig te evalueren zijn, wordt het niet altijd meteen duidelijk wat de beide partijen kunnen inbrengen en welke concessies ze kunnen doen. De opties moeten actueel en uitvoerbaar zijn; bij voorkeur zonder dat dit veel tijd gaat kosten. Soms komt het niet tot een overeenstemming, waardoor het verstandig is om de onderhandelingen op te schorten of over te gaan tot de eis met een andere onderhandelingspartner aan tafel te gaan zitten. Mocht de onderhandeling muurvast komen te zitten, dan zijn er nog een aantal krachtmiddelen die ingezet kunnen worden, waaronder het uitroepen van een staking (bij CAO-onderhandelingen), beroepen op de uitspraak van de rechtbank of de zoektocht naar samenwerking met andere partijen. Mocht het niet lukken om tot overeenstemming te komen, dan kan het helpen om vooraf een lijst op te stellen met alternatieve acties die tot ook tot overeenstemming kunnen leiden. Ook moeten bij onderhandelingen waarbij verschillende culturen betrokken zijn, alle partijen rekening houden met de verschillende gewoonten en gedragingen en mogen oordelen en vooroordelen geen invloed hebben op de verdere onderhandelingen.

BATNA bepalen

Het is lang niet altijd gemakkelijk om een BATNA te bepalen. Dat heeft met diverse factoren te maken. Daarnaast moet het individu altijd gescheiden worden van het uiteindelijk doel. Om er toch zo goed mogelijk het beste uit te halen, is het verstandig om duidelijke alternatieven te hebben waar geen speld tussen te krijgen is. In de onderhandeling is dit een geruststelling om nog ‘iets achter de hand’ te hebben. BATNA negotiation werkt toe naar een onderhandelingsuitkomst, maar is het zelf nog niet. De beide partijen gaan in gesprek en op basis van de alternatieven die op tafel komen, wordt er een deal gesloten. Daarnaast moet er vooraf ook over bijkomstige factoren worden nagedacht, zoals de eerder vernoemde proceskosten bij het ontslag van de directeur. In onderhandeling is het bovendien prettig om niet als vijanden uit elkaar te gaan, maar op goede voet de onderhandelingstafel te verlaten. Wellicht hebben de partijen elkaar nog eens in de toekomst nodig.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Ben jij bekend met het BATNA concept? Hoe ga jij om met het bereiken van het beste alternatief voor een onderhandelingsovereenkomst? Welke tips of ervaringen zou je willen delen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn, Twitter en Youtube.

Meer informatie

  1. Fisher, R., Ury, W. L., & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin.
  2. Kim, P. H., Pinkley, R. L., & Fragale, A. R. (2005). Power dynamics in negotiation. Academy of Management Review, 30(4), 799-822.
  3. Pinkley, R. L., Neale, M. A., & Bennett, R. J. (1994). The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 57(1), 97-116.
  4. Thompson, L. L., Wang, J., & Gunia, B. C. (2010). Negotiation. Annual review of psychology, 61, 491-515.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2019). BATNA negotiation. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/besluitvorming/batna-negotiation/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/besluitvorming/batna-negotiation/>toolshero: BATNA negotiation</a>

Interessant artikel?
Geef je waardering of deel het artikel via social media!

BATNA negotiation, 5 / 5 (1 votes)

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here