Ricardo Semler

Ricardo Semler - Toolshero

Ricardo Semler (São Paulo, 1959) is een Braziliaanse ondernemer en CEO en meerderheidsaandeelhouder van Semco Partners. Dit bedrijf, van origine gespecialiseerd in scheepspompen, staat met name bekend om zijn transformatie en radicale vorm van leidinggeven en industriële democratie.

Onder leiding van Ricardo Semler groeide het bedrijf van vier miljoen dollar waarde in 1982 tot 240+ miljoen dollar in 2016. Semler won verschillende prijzen, waaronder Latijns-Amerikaans zakenman van het jaar in 1990, en Braziliaans zakenman van het jaar 1992. Zijn eerste boek werd het bestverkochte non-fictieboek in Brazilië. Daarna schreef hij nog enkele bestsellers, waaronder Maverick en The Seven Day Weekend.

Biografie Ricardo Semler

Studententijd en educatie

Het bedrijf dat onder Ricardo Semler zou uitgroeien tot een succesvol bedrijf begon moeilijk. Ricardo was ook niet de natuurlijke opvolger van het bedrijf van zijn vader.

Zijn cijfers op school waren slecht en hij speelde liever gitaar dan in studieboeken te lezen. Op de middelbare school kwam zijn ondernemersgeest tot uiting. Hij nam de snackbar van de school over, investeerde de winst in aandelen en verdiende daar zoveel mee dat hij zijn hele klas meenam op vliegvakantie.

Professionele loopbaan van Ricardo Semler

Nadat Ricardo zijn middelbare schoolperiode had afgerond, begon hij te werken voor het bedrijf van zijn vader. Hij sliep laat, werkte vanuit huis en vond de benadering van zijn vader rigide.

In 1980 kreeg de Braziliaanse economie het zwaar, en werd met name de scheepsbouwindustrie hard geraakt. De toen twintigjarige Ricardo dacht dat diversificatie de enige manier was om te overleven.
Antonio Semler, zijn vader, was er echter van overtuigd dat de specialistische focus van Semco de beste troef was.

Leiderschapsstijlen Ricardo Semler en Antonio Semler in Semco

Over de focus van Semco botsten Semler junior en senior regelmatig. Ook over de manier van leidinggeven werden zij het niet eens. Antonio gaf de voorkeur aan de traditionele autocratische leiderschapsstijl, terwijl Ricardo de voorkeur gaf aan de gedecentraliseerde en participatieve leiderschapsstijl.

De confrontaties tussen de twee liepen daarbij geregeld zo hoog op, dat Ricardo dreigde ontslag te nemen en het bedrijf voorgoed te verlaten. Antonio wilde het bedrijf graag in de familie houden en koos eieren voor zijn geld. Antonio Semler nam in 1980 ontslag en trad af als CEO van het bedrijf.

Het meerderheidsbelang werd overgedragen aan de toen eenentwintigjarige Ricardo. Op zijn eerste dag als CEO ontsloeg Ricardo zestig procent van alle topmanagers. Hij begon daarnaast het diversificatieprogramma van het bedrijf.

Gezondheidsproblemen Ricardo Semler

Ricardo kreeg in deze jaren steeds vaker last van zijn gezondheid. Toen hij een pompfabriek bezocht in Baldwinsville viel hij plotseling flauw. Reden genoeg voor Ricardo om een bezoek te brengen aan een arts. De arts stelde vast dat Ricardo te maken had met zeer veel stress. De boodschap was helder: neem rust. Ricardo nam dit advies ter harte en begon met het verbeteren van de werk-privébalans in zijn leven, evenals die van zijn medewerkers.

Aan het einde van de jaren tachtig werd het Nucleus of Technological Innovation (NTI) opgericht binnen Semler. Dit was erop gericht om nieuwe bedrijven en productlijnen te ontwikkelen die Semler onderschreef. Na het succes van dit initiatief werden achttien van dit soort satellieteenheden opgesteld. Deze eenheden waren al snel goed voor 2/3 van de medewerkers en het portfolio.

De Semco-stijl in een economische crisis

De Braziliaanse president Fernando Collor de Mello stelde in 1990 liquiditeitsbeperkingen in om hyperinflatie te bestrijden. Dit zorgde ervoor dat de Braziliaanse economie in een neergang terechtkwam. Veel bedrijven gingen hierdoor failliet. Ricardo Semler kreeg het voor elkaar om goede afspraken te maken met zijn medewerkers.

Wil je onbeperkte en advertentievrije toegang?   

Alle medewerkers stemden in met loonsverlaging, op voorwaarde dat hun aandeel in de winstverdeling verhoogd zou worden naar 39%. Het topmanagement leverde zelfs 40% van hun inkomen in en de medewerkers kregen het recht om alle uitgaven van het bedrijf af te keuren of goed te keuren.

Tijdens de crisis werd meer van het personeel gevraagd. Zij namen soms meerdere rollen op zich. Dit had als gevolg dat zij meer kennis kregen van operaties binnen het bedrijf. Ook konden zij meer suggesties doen om het bedrijf te helpen groeien. De hervormingen die werden doorgevoerd in deze economisch moeilijke tijd, zorgden voor een vermindering van de voorraden van 65%. Daarnaast werden levertijden enorm verbeterd en daalde de defecten aan producten tot onder de 1%. Naarmate het economische beeld in Brazilië verbeterde, verbeterden de inkomsten van Semco aanzienlijk.

In 2002 had het bedrijf een omzet van zo’n 212 miljoen Amerikaanse dollar. Het had op dat moment zo’n 3000 medewerkers, tegenover 90 in 1982.

Erkenning en roem voor Ricardo Semler

Duidelijk is dat door het leiderschap van Ricardo Semler het bedrijf van zijn vader uitgroeide tot een gigant. Hij kreeg hiervoor veel erkenning in zijn land. Hij werd uitgeroepen tot Braziliaans zakenman van het jaar 1990 en het World Economic Forum noemde hem een van de Global Leaders of Tomorrow. Een commissie van het CIO Magazine bestempelde Semco als een van best gereconstrueerde bedrijven ter wereld. De BBC schreef een serie over Semco in ‘Reengineering the Business’.

Lumiar School

Onderdeel van het verbeteren van zijn werk-privébalans vond Semler ook het tijd spenderen aan hetgeen hij belangrijk vond. Om die reden begon hij zich bezig te houden met onderwijs. Hij was ervan overtuigd dat traditionele management- en onderwijsmethoden veel beter konden. Daarom richtte hij in 2003 de Lumiar School op in Sao Paulo.

Op deze school staat het idee centraal dat kinderen zullen opgroeien tot verantwoordelijke en vrijdenkende volwassenen op het moment dat zij niet tegengehouden worden door beperkingen in het conventionele onderwijs.

De Lumiar School lijkt in veel opzichten op het bedrijf van Ricardo Semler. Er is geen vast curriculum dat gevolgd moet worden door alle leerlingen, maar het programma wordt volledig afgestemd op het gedrag van kinderen. Kinderen zijn tot op zekere hoogte vrij om te experimenteren en vakkenpakketten te kiezen.

Ricardo Semler quotes

  • “The key to getting work done on time is to stop wearing a watch.”
  • “The purpose of work is to make the worker – whether a working stiff or a CEO – feel good about life.”
  • “One of the things that is very silly – and I hear from educators all the time – is that schools essentially teach kids to learn. They don’t need school for that. Learning is what they do best.”
  • “Growth and profit are a product of how people work together.”
  • “A high percentage of organizations develop a military rationale, whereby only a very small number of people make all of the decisions. There is little wonder, then, that people aren’t keen to get out of bed and come to work on a Monday morning.”
  • “People are responsible adults at home. Why do we suddenly transform them into adolescents with no freedom when they reach the workplace?”
  • “The best way to invest corporate profits is to give them to the employees.”
  • “The key to management is to get rid of the managers.”
  • “If you look at any kind of modern organization and you think, ‘What are the foremost tools of power?’ You will find that it is information.”
  • “Only two things grow for the sake of growth: businesses and tumors.”
  • “We have absolute trust in our employees. In fact, we are partners with them.”
  • “There is no contest between the company that buys the grudging compliance of its work force and the company that enjoys the enterprising participation of its employees.”
  • “If you are giving back, you took too much.”
  • “If we do not let people do things the way they do, we will never know what they are really capable of and they will just follow our boarding school rules.”
  • “Intuition, luck, mistakes, serendipity—there you have four vital business concepts that every manager should know.”
  • “But uncontrolled variables are what make dreams come true. If we change the way work works we can live the dream of work-life balance and sustainability.”
  • “Moving around limits tribal affiliations that are detrimental to democracy, communication, and innovation.”
  • “People have a reservoir of talent worth discovering. They just have to be given the opportunity to discover it in themselves.”
  • “Forget socialism, capitalism, just-in-time deliveries, salary surveys, and the rest … concentrate on building organizations that accomplish that most difficult of all challenges: to make people look forward to coming to work in the morning.”

  Ontvang gratis ons Toolshero Top 30 modellenboek   

Publicaties, artikelen en boeken

  • 2007. Out of this world: Doing things the Semco way. Global Business and organizational excellence, 26(5), 13-21.
  • 2003. The seven-day weekend: Changing the way work works. Penguin.
  • 2001. Maverick!: the success story behind the world’s most unusual workplace. Random House.
  • 2000. How we went digital without a strategy. Harvard Business Review, 78(5), 51-3.
  • 1994. Why my former employees still work for me. Harvard Business Review, 72(1), 64.
  • 1989. Managing without managers. Harvard business review, 67(5), 76-84

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2022). Ricardo Semler. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/bekende-auteurs/ricardo-semler/

Published on: 03/02/2022 | Last update: 03/02/2022

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/bekende-auteurs/ricardo-semler/”>Toolshero: Ricardo Semler</a>

Interessant artikel?

Geef je waardering of deel het artikel via social media!

Gemiddelde beoordeling 4 / 5. Totaal aantal beoordelingen: 4

Dit artikel is nog niet beoordeeld! Wees de eerste met jouw beoordeling.

We vinden het jammer dat het artikel niet waardevol voor je was

Laat ons dit artikel verbeteren!

Vertel ons wat er beter kan aan het artikel? Wat mis je bijvoooebeeld of wat kan worden aangevuld?

Geef een antwoord