Het repeterende Deficit

Repeterende Deficit: in dit artikel wordt het concept Het repeterende Deficit praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige verandermanagement tool.

Wat is het Repeterende Deficit?

Processen tijdens ingrijpende organisatieveranderingen vertonen veel overeenkomsten en staan dus relatief los van de branche waarin de omslag gemaakt wordt. Een fenomeen dat daarbij opvalt en tot nog toe onbenoemd bleef, noemen we hier het Repeterende Deficit.

Deze ervaring stamt uit branches als de loopbaandienstverlening, de kwaliteitszorg hoger onderwijs de bibliotheekbranche, de centra voor de kunsten en de theaters, de overheid, in de bladenbranche en het verzekeringswezen.

Het Repeterende Deficit in praktijk

Werknemers, in deze branches vaak hoog geschoolde professionals, moeten – geconfronteerd met de gewenste verandering – ander gedrag gaan vertonen.

Sommigen – meestal een minderheid – hebben daar geen probleem mee. Hun gedragsverandering komt relatief eenvoudig tot stand omdat ze zich hebben laten overtuigen van de nieuwe koers, deze begrijpen en willen vormgeven.

Ze krijgen energie van de nieuwe uitdagingen en je ziet ze opbloeien. Menigmaal viel te horen: ‘Goed te weten dat ik niet gek ben’, als uiting van hun ontevredenheid met de oude situatie. Anderen zakken terug in oude waarden en kunnen het nieuwe kader niet echt internaliseren. Je ziet ze hard werken, verwarder worden en verongelijkt raken.

Uiteraard spreek je daarover met elkaar en geef je iemand kansen –in vorm van trainingen en begeleiding- en tijd. Maar als dat allemaal niet mag baten dan komt er een moment van afscheid nemen.

De betreffende werknemer is niet lui, geniet een hoog aanzien, probeert echt het nieuwe gedrag te vertonen maar het lukt niet. In theatertermen: het gewenste repertoire zit er niet op. De psychologie leert ons dat niet iedereen bepaalde gedragingen kan aanleren.

Én mensen vallen onder stress terug in oud gedrag: regressie. De manager merkt dat de werknemer het niet snapt, verontwaardigd reageert en boos op hem wordt. Neem het niet persoonlijk op. Dit pijnlijke tekort bij de werknemer projecteert hij op de manager: voordat die kwam was alles koek en ei.

Toen was hij nog iemand met aanzien. Nu komt er iemand van buiten en die gaat het allemaal anders doen. En dat is ontegenzeggelijk waar! Had hij de nieuwe koers echt begrepen, met hart en ziel omarmd, dan had hij ander gedrag vertoond.

Nu dat niet zo is valt hij terug in de oude waarden en idealiseert het daarbij horende gedrag. Daarnaast wijst hij op resultaten uit dat oude patroon: het is jarenlang goed gegaan, hij heeft zo veel jaar al zijn best gedaan en zou nu afgedankt worden? (alsof het om inspanning gaat in plaats van om resultaat).

Zijn tekort belemmerde hem het nieuwe gedrag te vertonen en zijn tekort laat hem ook niet inzien dat het probleem toch echt bij hem ligt, dat hij belemmerende opvattingen koestert uit zelfverdediging, etc.

Eigenlijk gaat het steeds om hetzelfde tekort dat hem dwarsboomt, al neemt het in de verschillende fases verschillende gedaantes aan. Vandaar de term: het repeterende deficit.

Mogelijke benaderingen

Ten slotte: is daar nog iets aan te doen? Twee mogelijke benaderingen zijn:

De collectieve benadering

De collectieve benadering laat het nieuwe businessmodel door een buitenstaander met de professionals in een intensieve training van twee dagen nog eens helemaal doornemen. In zijn woorden want die van jou raken sleets. Aan het einde van de tweede dag presenteren de professionals de resultaten aan jou! Hier zijn goede resultaten mee behaald.

De individuele benadering

De individuele benadering laat de situatie individueel, niet bedreigend, en met als focus de toekomst en het geluk van de betreffende werknemer door een vertrouwenspersoon met hem doornemen. De werknemer kan begrijpen dat een keuze van hemzelf nu van belang wordt.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe zie jij het repeterende Deficit? Herken je het bovenstaande of zijn er meerdere situaties en/ of benaderingen? Wat zijn volgens jou succesfactoren die kunnen bijdragen aan goede organisatiecultuur verandering?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Citatie voor dit artikel:
Kok, J. (2015). Het repeterende Deficit. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.nl/verandermanagement/repeterende-deficit/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/verandermanagement/repeterende-deficit/”>toolshero: Het repeterende Deficit</a>

Published on: 01/04/2015 | Last update: 01/03/2022

Article by:

Jos Kok

Jos Kok MSc. (1951) is consultant and interim manager at Kok Consult. He started as a professional and moved to management in quite different branches. Redeveloping the business was his first aim. Institutions have to change from supply- to demand driven, or from the public domain into a private business. Jos Kok studied sociology and business administration.